Nach­hal­ti­ger und erfolg­rei­cher Ent­schei­den


Frau nachdenklich über Büchern

Ent­schei­dungs­si­tua­tio­nen prä­gen den All­tag und die Zukunft aller Men­schen, beruf­lich wie pri­vat. Ins­be­son­de­re im Rah­men kom­ple­xer betrieb­li­cher Pro­blem­stel­lun­gen auf stra­te­gi­scher, tak­ti­scher oder ope­ra­ti­ver Ebe­ne bestimmt der Umgang mit ihnen über Erfolg oder Miss­erfolg. Nach­hal­ti­ge und erfolg­ver­spre­chen­de Ent­schei­dun­gen sind jedoch nur dann mög­lich, wenn Ent­schei­der und Betei­lig­te trans­pa­rent und effi­zi­ent agie­ren und mög­li­che Feh­ler­quel­len berück­sich­ti­gen.

Ver­folgt ein Unter­neh­mer die Absicht, in eine neue Pro­duk­ti­ons­an­la­ge zu inves­tie­ren oder einen zusätz­li­chen Stand­ort zu eta­blie­ren, so gehen die­sem Vor­ha­ben eine Viel­zahl betriebs­wirt­schaft­li­cher Über­le­gun­gen vor­aus. Ins­be­son­de­re wenn es sich um nicht-all­täg­li­che unter­neh­me­ri­sche Ent­schei­dun­gen han­delt, kann ein intui­ti­ves Vor­ge­hen zu Ergeb­nis­sen füh­ren, ist jedoch auf­grund der Trag­wei­te der Ent­schei­dung und der ent­ste­hen­den Risi­ken kei­nes­falls emp­feh­lens­wert.

Nach­voll­zieh­bar­keit bewah­ren

Fol­ge­rich­ti­ge und nach­hal­ti­ge Ent­schei­dun­gen basie­ren auf der umfas­sen­den Ana­ly­se aller ein­fluss­neh­men­den Para­me­ter. Vor die­sem Hin­ter­grund beschrän­ken sich Ver­ant­wort­li­che oder Betei­lig­te häu­fig dar­auf, zunächst eine Viel­zahl von Infor­ma­tio­nen zu sam­meln und die­se anschlie­ßend zu aggre­gie­ren. Ziel des­sen soll sein, die abschlie­ßen­de Wahl auf eine über­schau­ba­re Anzahl mög­li­cher Alter­na­ti­ven zu beschrän­ken. Obwohl die­ses Vor­ge­hen im Ansatz durch­aus sinn­voll sein kann, ist des­sen Umset­zung in der betrieb­li­chen Pra­xis anfäl­lig für Pro­ble­me. So ist zum Beschluss­zeit­punkt, spä­tes­tens aber Mona­te danach, häu­fig nicht mehr nach­voll­zieh­bar, wel­che Daten die Ver­ant­wort­li­chen ein­be­zo­gen haben, wie sie die­se zusam­men­ge­fasst und wel­che Annah­men sie getrof­fen haben. Aus ver­gan­ge­nen Ent­schei­dun­gen zu ler­nen und zukünf­ti­ge Ent­schei­dungs­pro­zes­se zu ver­bes­sern, ist folg­lich unmög­lich. Schwie­rig sind auch etwai­ge Ver­su­che, in der Umset­zungs­pha­se nach einer Ent­schei­dung aktiv Kor­rek­tu­ren vor­zu­neh­men, sobald sich Annah­men als nicht rea­lis­tisch erwei­sen.

Feh­ler­quel­len berück­sich­ti­gen

Ähn­lich feh­ler­an­fäl­lig wie die erläu­ter­te Intrans­pa­renz im Beschluss­pro­zess ist eine defi­zi­tä­re Kennt­nis psy­cho­lo­gi­scher Effek­te, soge­nann­ter kogni­ti­ver Ver­zer­run­gen, im Zusam­men­hang mit Ent­schei­dun­gen. So bewer­ten Men­schen unab­hän­gig von der Kom­ple­xi­tät einer Ent­schei­dungs­si­tua­ti­on zugrun­de­lie­gen­de Daten je nach Quel­le und Art der Prä­sen­ta­ti­on unter­schied­lich. Dar­über hin­aus haben die über­mit­tel­ten Infor­ma­tio­nen zum Zeit­punkt der Über­ga­be bereits den Fil­ter des jewei­li­gen Infor­man­ten durch­lau­fen, wel­cher von per­sön­li­chen Ein­schät­zun­gen und Inter­es­sen geprägt ist.

Das Berück­sich­ti­gen psy­cho­lo­gi­scher Effek­te bewahrt nicht vor deren Auf­tre­ten im betrieb­li­chen Han­deln, ist aber durch­aus geeig­net, unge­woll­te Ein­flüs­se zu redu­zie­ren und die Qua­li­tät ins­be­son­de­re nicht-all­täg­li­cher Ent­schei­dun­gen zu ver­bes­sern. Eben­so schützt ein trans­pa­ren­tes Vor­ge­hen im Beschluss­pro­zess nicht vor einer Fehl­ent­schei­dung, son­dern sorgt viel­mehr dafür, dass Män­gel erkannt, kor­ri­giert oder im Hin­blick auf zukünf­ti­ge Ent­schei­dungs­si­tua­tio­nen eva­lu­iert wer­den kön­nen.


Nicht jeder kann in allen Dis­zi­pli­nen zum Exper­ten wer­den. Aber so wie Sie Exper­te in Ihrem Berufs­feld sind, ste­hen wir mit Know-how im Ent­schei­dungs­ma­nage­ment bereit. Gemein­sam mit Ihnen möch­ten wir dafür sor­gen, dass Sie wich­ti­ge betrieb­li­che Ent­schei­dun­gen effi­zi­en­ter, nach­hal­ti­ger und letzt­lich erfolg­rei­cher tref­fen.


 

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